【中国礼品网讯】作为紫罗兰家纺的掌门人，陈永兵始终致力于家纺这个主业，17年来未曾改变过的经营方向。有所为有所不为，显得难能可贵。谈及创业道路上的个中曲折，陈永兵感慨良多：“在这个过程中，有很多的波折，但有一点你要坚持，把工作做好，把品牌做响。”正是这样一份坚持，使陈永兵成就了现在的紫罗兰。
从二十几岁创业至今，陈永兵的事业转眼走过二十多年的历程。“创业初期正值上世纪80年代，国家刚刚开始改革开放，我们在那个时期充满了激情和热情，希望一个男人要有一份事业心。希望能够创造有利于社会和人民的好的产品。”就是这样一个想法，成了他创业的源动力。
上世纪80年代，随着改革开放的春潮涌动，家庭作坊类的家纺业在南通遍地开花，“紫罗兰”的小苗也在一个普通的家庭作坊里萌芽。1995年，陈永兵在租来的店面房里，靠着勤劳的双手和肯吃苦的拼劲，把生意越做越大，“紫罗兰”品牌正式建立。做批发、进驻商场，陈永兵多年以来一直踏实肯干，不懈努力，紫罗兰家纺发展迅猛。1998年，受亚洲金融风暴的影响，紫罗兰也与同行一样面临了一次危机。
但危机也是契机。陈永兵先人一步，考虑到了销售模式转型问题。紫罗兰家纺开创了行业销售的先河，率先采用专卖店连锁加盟的模式。1998年，紫罗兰全面启动品牌战略，全国首批旗舰店强势登陆上海、南京、无锡、宁波等大都市。事实证明，品牌战略是陈永兵又一次智慧的表现。紫罗兰品牌迅速在神州大地传播，消费者越来越认可“紫罗兰”这一品牌。
紫罗兰的盛放，离不开辛勤培育的园丁。陈永兵唯才是举，量才而用的用人理念，使得公司形成了良性竞争的良好氛围。
陈永兵认为，每个人都有其最擅长的一项，企业在引进这些专才的过程中同时也要协调整个团队的梯度。比如公司的固定人力资源要不断调整，稳定在70%到80%左右，定时引进的新生力量的幅度控制在10%到20%左右。陈永兵说：”每个人的思维模式是不同的，在你的思维到了一个死胡同的时候，也许与别人的思维一碰撞，新的火花便出来了。”
陈永兵谦虚的表示，他很欣赏一些国际知名企业，那些管理者也许自己不是完人，但一定是吸贤纳士的惜才伯乐。所以企业要保持整体的灵活感，就要广纳贤士，10%到20%的新生力量是必不可缺的，如果把企业所有的员工比喻成鱼群，这些新生力量就是“鱼群”里的好“鲶鱼”。
为了引来“鲶鱼”，紫罗兰一方面多形式培养本地人才，通过设立学习基金，鼓励员工参加自学考试，每年选派20余名青年员工到技校、高校学习深造。至今，自主培养了100余名大专、技师类人才，这部分人才已充实到公司内外各类管理岗位。另一方面，多渠道引进外来人才。早在2009年11月，紫罗兰家纺就开启了“紫罗兰家纺2010年全国大学生招聘活动”，计划招聘优秀大学生60余名，涵盖销售、督导、陈列、设计、生产等8个岗位，充实和提升紫罗兰企业的团队力量和素质。此后每年从人才市场、高等院校招聘本科学历以上的毕业生到紫罗兰工作。先后引进本科以上人才200多名。同时，与东南大学、鲁迅美术学院、南通纺织学院等高校建立了长期的产学研合作伙伴关系，形成了一支稳定、高校、高水平的研发队伍。
同时，多方法激励人才。为了调动人才的积极性和创造性，紫罗兰运用激励机制，对取得优异成绩、做出贡献者给予物质与精神上的激励;对优秀管理人才，适时提拔到领导岗位，挑起重担;对有培养前途的员工派出深造;对有专利发明者，以其姓名命名专利名称。
在国内市场取得成功的同时，陈永兵又将眼光投向了国外。2002年，紫罗兰产品正式出口欧美、中东、东南亚等40多个国家;2004年，陈永兵斥资8000万元在南通打造全新的紫罗兰工业园;2006年，紫罗兰正式打入CPenny、Target等美国主流百货商场和英国著名的Costco连锁商场，成为国内首家进入此领域的家纺品牌;2007年，紫罗兰家纺荣膺中国驰名商标称号;2008年，紫罗兰外贸销售额超过3000万美元。
2008年全球经融危机来临，但紫罗兰的销售额却依旧增长。从2009年开始，家纺行业步入了后危机时代，陈永兵的看法颇有预见性：“庞大的市场须有已经重启，摆在我们面前是无限的商机，我们要做的就是牢牢把握住。”事实也正如他所言，2009年紫罗兰家纺逆势而上，保持了销售收入增长25%和利润增长30%的稳健发展势头。仅2010年第一季度，就连开50多家新店，发展势头突飞猛进。
陈永兵深知每个行业都需要历经坎坷，与其当其他行业的“门外汉”，不如集中精力最好自己的老本行。企业是我们长期发展的根本，所以一直从事家纺行业，想把这个家纺做好、做强、做久。把自己的专业技术在这个领域中发挥好，这是最重要的。要做百年企业、百年品牌，哪能朝三暮四呢?陈永兵正带领着紫罗兰人一步步向着“打造世界一流家纺品牌，铸就百年紫罗兰诚信品牌”的宏伟目标迈进。