【中国礼品网讯】一个礼品公司的发展通常会经历5个阶段：用己之力，用人之力，用人之智，用人之心，用人之愿。每个阶段都考验着老板的心智。对礼品公司来说，该如何用好人呢？
在经历创业初期，从“用己之力”进入“用人之力”阶段时，如何用人是对礼品公司企业家的一项重大挑战。此时，对老板的挑战是，你用的是力，还是智？此阶段，老板要学会用比自己更专业更有优势的人，而不是用成本低的人，这就是用人之智。智和力根本的区别是，创造剩余价值的能力是不同的。作为老板，每天都在跟ROI（投资回报率）打交道，你敢不敢花100万元去请一个人呢？考验的是老板的眼光和魄力。
在用人之力时，是因人设岗。用人之智时，就要因岗用人。前两年，很多知名企业纷纷引进“空降兵”，但是后来这些人纷纷离去。职业经理人来了以后，发现公司的研发系统、财务系统糟糕得一塌糊涂，于是他们开始抱怨：“你们这里怎么是这个样子，我们原来的公司可不是这样的。”老板发火了：“公司好的话，要你们来干什么？”职业经理人说：“你们公司连最基本的东西都没有搭建好，我实在没办法。”
到底是老板有问题，还是这些职业经理人有问题？教练一语点破，成熟的外资公司或大公司是靠系统来管理，不是靠人来管理。职业经理人“空降”过来后，发现你的系统不匹配，所以他发不了力。这时对企业老板来说有两个选择，一是让他服你，服这里的水土，二是“算了，你走人吧”！
到了用人之智的时候，如果企业的体系不健全，就会耗费大量时间，也会出现大量的管理问题。因此，这是需要补漏的地方。
在此阶段，开始出现人才流失。当初，你把别人的人挖来了，现在，其他人也有可能来挖你的人。此时要做的是留心，留心靠的是企业文化，这时老板要开始构建文化来整合人心，整合能量。在此过程中，还要构建核心人才和梯队人才。
怎样才能让核心人才留下来？怎样才能把梯队人才留下来？“企业老板要做的是：一是把钱分配好，钱分不好心里不舒服。二是把名处理好，名不正就言不顺。三是要把关系处理好，这个是王总带来的，那个是吴总带来的，处理不好就会出现内部小集团。四是把权处理好，责权要明确。
到了“用人之愿”的阶段，企业老板要把组织的愿景、团队的愿景和个人的愿景整合在一起，把企业变成实现梦想的平台。用人之心与用人之愿最大的区别是，前者是留人，后者是吸引人。
橙色性格的人“用人之力”占优势，黄色性格“用人之智”占优势，绿色性格的人“用人之心”占优势，而蓝色性格“用人之愿”占优势。你的性格颜色决定了你在哪个阶段更游刃有余，所以打江山的人不一定能够守江山，因为守江山的打法是不一样的。因此，企业发展的不同阶段，企业家的心智是需要调整的。
最值得注意的是，当企业发展到下一个阶段时，老板的心智模式如果没有改变，就会在上一个阶段持续走下去，直到发现再这么走不行了才会改变。从上一个阶段到下一个阶段最大的区别是时间成本。你知道为什么从你公司出去的人，会在短时间内超过你吗？就是因为他的时间成本占了优势。