【中国礼品网讯】中小礼品企业由于在资金、管理能力等各个方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适。等到市场销售起来了，企业有资金回笼了，管理能力也强了，才可开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
在礼品企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即渠道初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得不采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响。
所以，礼品企业要想树立品牌，健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到渠道的安全。
在这个时候，礼品企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。
同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，渠道的布点也更科学，同时企业控制整个渠道网络的愿望也顺利达到。
当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究营销管理策略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，礼品企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。