【中国礼品网讯】眼前这个男人身材略微发福，鼻梁上架着一副半框银边眼镜，他就是博洋家纺电子商务总经理吴荣华。三年多的时间，他带领整个博洋家纺电商团队从最初不足5个人的小小网购部，发展为拥有300多人的家纺电商巨头。
去年，博洋家纺线上销售额达到4.2亿元，占到整个博洋家纺销售总额的50%，几乎是在以每年销量至少以300%的速度在增长，这并非偶然，除却品牌影响力之外，博洋家纺线上的成功离不开整个电商团队敢于创新的魄力，以及在精细化运营上的深耕细作。
节奏把控力
2009年3月，1个人1家店，没有正式的办公室，没有仓库，全手工下单、发单，坐等第一笔订单的到来，这就是博洋家纺电商最初的样子。后来渐渐变成了5个人，却还卖着2008年积压已久的存货……博洋家纺遇到了其他传统企业试水电商过程中同样存在的问题：方向不明，纠结徘徊。
谁来操盘？在传统渠道打拼多年的吴荣华成为了最终的人选。上任不久的他发现，无论渠道规划、营销推广，还是客户关系管理、售后服务等所有环节都与传统企业经营模式有天壤之别，难以将线下那套成熟的理论腾挪至线上。生搬硬套只会落下惨败的结果，然而在传统企业原有的架构上面动手术又会衍生新的矛盾，甚至可能导致公司内部电商部门与其他部门之间的矛盾不可调和，加之外部电商渠道与经销商渠道的冲突，到时场面定会失控。
传统并不意味着固步自封，经过多番考虑与思索后吴荣华做出了一个大胆的决定：独立。
“我们并不是从传统企业转型为电子商务企业，而是开辟一个新的领域。”吴荣华如此阐释他的想法。他认为，如果不彻底地给电商团队一个独立性，而还受制于一家公司，那么当这个公司整体资源发生不足时，肯定会采取一些取舍，这时候受伤的很可能就是电商部门。如果这样，电子商务运营的快、准、狠的特点就无法顺畅的体现。
同年6月1日，博洋家纺淘宝商城旗舰店正式开业。由于刚刚独立出来，团队建设尚不完备，人手不够用，吴荣华就顶着高温拿着傻瓜相机去没有空调的展厅拍简陋的图片，遇到电梯停运的时候便一口气背着货爬楼梯到6楼。后来，他们有了自己的仓库，但只是总仓楼梯口的小小隔间。接踵而至的双11那天，下起了滂沱大雨，刚刚独立不久的博洋家纺电商连续加班24小时，最终收货了17万元销量。
此后，如何平衡好线上线下关系，也成为吴荣华和他的团队要逾越的第一道大坎。
接连几次大促让博洋家纺电商逐渐摸清了网购消费群的定位，并开始针对网购群体的特色规划和开发专供产品。博洋家纺电商在上海成立了第一个原创研发部，该团队拥有业内45位主推设计师和花版设计师，保证了产品设计的精细化和专业化，强大的团队力量保证了博洋家纺每年近百款自主创新产品的推出。到目前为止，博洋家纺电商自主研发产品已经占到线上总产品量的98%。在吴荣华看来，这样的产品配比不仅为了避免与线下销售冲突、定价灵活，更多的是因为网购消费者的独特性。他认为：“相对于线下来说，线上定位更年轻，更时尚，更快，两条不一样的道路，这也是传统企业在线上线下互利互补的一个模式，最终为品牌销售服务。”
经历过2010年双11“拼杀”的博洋家纺，在2011年上半年就开始为当年的双11做准备。在备货方面他们选取了上一年畅销的品类和款式着重加大生产力度，并且根据季节特点研发出适合不同地区不同气候使用的产品。
在吴荣华看来，独立并不意味着彻底脱离，而是线下线上互补，两种运营模式没有本质的冲突性，“线上线下合理区隔，不仅可以做到分别独当一面，同时还能共荣共存。”
自2010年入驻天猫，凭借天猫单店直营，博洋家纺曾经创造了1.2亿元的销售业绩，影响力也逐渐扩大。然而，随着品牌商之间竞争日趋激烈，单点突破的优势迅速被埋没。要从电商转型向全领域纵深发展，博洋家纺电商选择了全渠道营销之路。2011年，博洋家纺电商除了继续在“大淘宝”，随后相继进驻了京东、当当、麦网、凡客等国内知名电商平台，销售额取得了明显的增长。
同时，博洋家纺开始引进包括数据分析、网络营销等在内的电商人才，随着不断的发展，淘宝集市分销商数量迅速扩展至近400家，其中只销售博洋家纺产品的分销商有20多家，产品以博洋家纺为主的分销商占总分销商数近3成，年销量在千万级别的核心分销商已有12家之多。
从独立电商公司，到摸索线下与线上的差异化平衡，再到全网铺开，博洋家纺正式凭借一步步恰到好处的节奏把控成为了行业领军者。
精益公式
在博洋家纺电商摸索前行的过程中，分销商培育、产品研发、客户关系管理一直被视为三个缺一不可部分，也为此建立起一套完善的晋升和奖励机制。
这也就有了一个博洋家纺的精益电商公式：“产品研发+人才培养+客户关系管理=博洋家纺电商”。
产品研发端，博洋家纺电商在目标消费人群锁定上十分精准，这得益于博洋家纺线下庞大的会员数据资源。在博洋家纺未进入电子领域时，就已经根据其庞大的市场线下网络对所有会员登记记录进行了细分，将其目标群定位于30-45岁女性。而进入电商领域之后，博洋家纺电商通过对会员信息的收集和反馈进一步将目标人群进行精细划分，最终将线上消费目标定位于25到35岁的女性。博洋家纺电商还根据各个渠道的不同特点按需开发产品，并对产品进行细化区分和创新。
“我们会根据各个渠道的定期走访调查、销售统计以及特定样本分析等对其销售习惯和销售行为做出判断，然后在产品端体现出来。”吴荣华称，博洋家纺会在各个渠道推出一些适合的爆款，“在天猫旗舰店我们的爆款可能是彩虹糖，那京东旗舰店我们的爆款则是爱慕。因此，我们还会分别针对不同的客群推不同的花色、款型。当然，各个渠道也有自己的专版花色，以保证自身渠道的竞争力和独特性”。
博洋家纺电商的另一番创新的尝试和探索便是对于分销商的培养机制。
目前，博洋家纺在淘宝上有600多家分销商，并摸索出了一套培育分销商的经验。首先在考核标准上博洋家纺电商打破了很多传统的对于分销商考核壁垒，省去了条条框框的所谓的标准。吴荣华称，只要有运营团队、有好的店铺，就可以成为我们的分销商”。
对这些线上分销商，博洋家纺采取了“保姆式培养”策略，即一件代发货、一票结算，并且为其提供店铺模板、代装修甚至是对顶级分销商代写活动策划方案等，优质店铺，博洋家纺电商会为其提供硬广、活动策划方面的支持。吴荣华称：“这些策略能降低分销商的进入门槛，并且不让他们承担任何资金压力和发货压力，让分销商把所有精力投入到店铺运营中。这实际上同时也是在保证我们自己的风险控制。”
此外，在对于分销商的日常管理中，博洋家纺电商采取等级管理制度，重点分销商会有一对一的进行扶持管理，同时培养具有潜力的分销商。在博洋家纺电商的分销商队伍中，经销商被按照规模等因素划分为A、B、C三个级别：其中C级为最简易的入门级别，包括一些刚刚进入的分销商，对这一部分分销商，博洋家纺电商制定了响应的销量要求、店铺装修要求以及运营团队等方面的基本限制，当C级分销商运行平稳并做强做大后，就会被划分到高级别行列；对于B级分销商，博洋家纺电商从团队人员数量、完备程度以及销售额和流量等方面切入，作为基本的划分和考量标准，同样当B级别的分销商达到一定更高级别标准的，将会升级为A级别。
在三个级别中，A级是最高级别，被博洋家纺电商划为重点分销商，对于每一级别的分销商博洋家纺给予不同程度的扶持。而对于重点优质分销商，博洋家纺电商则直接给予广告支持，比如直接购买硬广、支付直通车流量并导入到这些分销商的店铺，另外返利点也远远高于下一级别分销商。另外，分销商会接受来自博洋家纺的定期培训，期间有专人指导服务，从而了保证分销商与供应商不脱节。
一直以来，博洋家纺电商就从未放松对于客户关系的打造和管理。他们认为，及时准确掌握客户需求并第一时间做出市场响应是一个成熟企业应当具备的基本素质，为此博洋家纺电商也做过不少尝试。同时，博洋家纺数十年会员数据积累，为博洋家纺线上客户关系推广注入了强心剂。
通过数据平台做指导，博洋家纺电商将消费者需求与消费习惯进行定期梳理和归纳，并对新增客户和热点人群进行调研，总结出自己的一套销售方法。“客户是不应该被过多打扰的，而是在关键节点与客户像老友一样沟通和交流，平时的时间用于研究客户需求上。”博洋家纺电商市场部负责人介绍并举例：“比如一个2月份买了磨毛保暖套件的顾客，1个月过后我们会关心顾客睡的舒服不舒服，3个月过后我们会提醒顾客，天气转暖，是不是该换上春夏适用的莫代尔套件或者夏凉被了，再就是会在一些节日里的问候，但我们会控制频度，因为没有谁喜欢被频繁的广告信息骚扰。”
在吴荣华眼中，博洋家纺电商的核心竞争力是始终怀有危机意识。他说：“以前危机感来自于成千上万的其他店铺，怕被淹没，更怕找不到合适的人才来做这番事业；如今的危机感则来自于市场、来自于客户不断变换的消费心理和需求。”然而，正是这种危机意识才催动着博洋家纺电商的不断前行。
原标题：《博洋家纺：电商精益化秘诀》
原作者：穆媛媛