【中国礼品网讯】虽说在如今通讯、信息、物流等都相当发达的商业环境下，足不出户便可将产品销往各地。但不可否认的是，由于空间距离所造成的市场拓展力度、业务管理弊端显现，依然困扰着许多礼品公司。因此，在具有重要战略意义的区域市场设立一个简单的办事处，显得很有价值和意义。
办事处是礼品公司延伸业务的网络布点，是礼品公司开拓市场的前沿阵地，是礼品公司连接内部与市场的中转站。作为一线战斗单位，办事处担负着销售产品、回收货款和服务客户等主要职能，可以说区域市场的销量和利润主要依靠办事处来实现。
以上种种，是礼品公司寄希望于办事处的职责和使命。在现实的市场操作中，有的礼品公司分公司办事处一个接连一个的开设，不断复制样板市场的成功案例，进而扩大全国版图。然而，也有的礼品公司却遭遇分公司办事处的管理失控，一夜之间建立的直营体系轰然倒塌，黯然收场。
作为一种完全自主化的渠道体系，区域办事处为什么会失败？究竟礼品公司要不要开设办事处？什么类型的礼品公司适合开设办事处？如何对办事处人员团队进行日常管控？
直营办事处和区域代理制，是目前礼品行业主流的两种渠道模式。对于礼品公司而言，前期通道代理制模式最大的好处是可以通过资源优势互补，快速扩张规模，从而实现了“借船出海”的目的。在代理制模式下，礼品公司分散经营风险，转移了短期的库存风险。借助代理制模式，礼品公司压缩了自身的供应链长度，降低了管理难度。
无庸质疑，通过代理制，礼品公司的销量提升非常明显，但是从品牌需求和企业发展的层面上来看，与其将希望寄托于他人身上，不如自己动手丰衣足食。因此，一些礼品企业开始采取办事处模式，对礼品渠道进行更直接的拓展管理。目前，礼品公司的办事处分为两种：一种是礼品企业投入资金人力，设立的直营办事处；一种是礼品公司与当地礼品商进行合作，以股份制形式进行联营。前者拥有对区域市场的自主权，而后者则借力于区域礼品商的资金实力和人脉关系，一方面可以整合礼品公司的经营能力和管理能力，实现双方优势资源的互补对接，另一方面也可以在联营过程中，掌控区域市场的渠道资源、客户资源和网络资源，为后续接管区域市场预先布局、积累经验和培养团队。
相对于目前礼品行业现行的主流代理制，办事处直营模式有利于礼品公司实现对区域各项资源的直接掌控权。办事处直营模式是礼品公司实施的“渠道变革”，这种变革意味着：礼品企业将自建渠道网络，将价值链向下游延伸；礼品企业将稳固地掌握渠道网络，为品牌的线下推广铺平了道路；办事处直营有利于礼品公司树立渠道业务模式标杆，为改善区域代理模式奠定基础。按理说，拥有完全自主化的办事处模式更利于礼品公司开展区域市场业务，但事实却并非想象得如此简单。有礼品公司各分公司办事处纷纷集体倒戈，或干脆跳槽或另起炉灶，有的私自承接倒腾订单谋利，有的趁机利用职权捞取不义，这都将带来十分不利的影响。
开展办事处直营模式，不是一拍脑袋就司以做决定的。基于慎重的分析和严密的论证，在充分评估和确认办事处的必要性和直营可行性的基础上方可顺势而为。任何急功近利、操之过急设立办事处的做法，都可能会得不偿失。
经历了办事处直营模式，笔者想向意欲或已经开展办事处直营的礼品企业特别提醒一点：办事处直营模式并非开拓全国礼品市场的首要选择。
从渠道策略规划的角度而言，办事处模式可以作为渠道策略，由目前依赖区域代理商的单轨制向区域代理模式与办事处直营模式两条腿走路的双轨制的起点，也可以作为渠道扁平化、复合化的起点，同样可以作为优化、提炼和输出渠道管理模式的起点。
从掌控区域市场的角度来看，礼品公司并非仅仅只有依靠办事处直营这一条路。短期内区域代理商不可取代的优势体现为三个方面：对当地社会资源的把握程度、对当地渠道网络的掌控程度和对当地市场消费特点的，解程度。作为新设立的直营分公司，至少需要经历短则半年、长则一年的适应期和磨合期，才能够在当地站稳脚跟。而总部基于快速启动和提升区域市场的考虑，又会寄望十直营团队短期之内显现成效。而从长久运营的角度来看，办事处人员团队的评估、任用、考核和激励，职业经理人的操盘市场能力，同样存在诸多难点和变数。
通过办事处直营模式，礼品公司快速启动市场，这适用于创业型企业。然而，当礼品企业发展到一定规模之后，人员团队自身的发展瓶颈，以及产品线带来的销量瓶颈都将逐步显现。如果礼品公司不能及时发现问题，并采取积极措施进行补救，那么等到矛盾激大之后就没有挽回余地了。办事处从一两个单兵作战，到十几个的团队，养大的孩子要离家，这是谁也无法扭转的事实。
这个时候，作为礼品公司总部，最明智也是最确效的办法是将办事处进行股改，将核心的成员进行物质奖励、分红激励以及股份绑定，留住了人心才能办大事。然后再通过扩充产品线，增加新品的方式，不断满足下游经销商客户的需求，从而提振办事处的销量。（来源：礼赢天下）