【中国礼品网讯】“情况就是这样了，你有什么样好的办法？”2013年底，陈俊圣接受施振荣邀请出任宏碁全球CEO时，一位来自英国的公司董事会成员满脸愁容问他。
和所有临危受命的职业经理人一样，陈俊圣离开台积电加盟宏碁后，面对的是这家40年历史台湾老牌科技公司的糟糕现状：连续三年业绩巨亏，前任董事长、CEO接连辞职，多方打击下公司员工士气更是不断跌落。
“去年1月1号我正式加入宏碁，当时刚进来的时候，情况比较混乱，两个月时间里，我便成为公司第四个CEO。”
陈俊圣近日接受专访时，毫不讳言自己当时曾面临的艰难处境，而一年多时间过去，陈俊圣看上去交出了不错的成绩单，2014年宏碁实现了全年约人民币3.54亿元盈利，扭转了此前连续三年的亏损局面，更重要的是，公司内部终于营造了出向上发展的势头。
在传统核心PC业务陷入瓶颈之际，宏碁是如何做到的？对此，陈俊圣向记者详细讲述了自己采取的一系列措施。
管理三部曲
陈俊圣上任后做的第一件事，是为公司上下打造中心思想和团队信念。“像红军长征过草地，必须要有一个贯穿的思想，大家同生共死，不怕危险。”陈俊圣说，这是借鉴了孙子兵法中的“道”。
上下齐心之后，接下来是分析公司所处的外部环境，“握有什么样的优势，什么样的劣势；敌人在墙头外面了，队伍怎么做，怎么样让自己人很有信心地去面对敌人。”
陈俊圣强调，这必须有先后顺序，有了中心思想后再分析环境，而第三点，就是看到自己的优点和缺点，并保持在非常平衡的状况下发展，让团队有向心力地运转。
不过，上述“管理三部曲”具体到业务和组织层面，又如何去执行？
“我刚进入宏碁的时候，每个礼拜都有一天会跟某个部门的员工吃午餐沟通，坦白说，在混乱的情况下大家心情是不稳定的，这时候日常碰到的事情会被放大，很多人诉苦。”
陈俊圣认为，传统思维角度都是从解决原有问题角度出发，但其实更重要的不是解决这些问题，而是寻找新的机会，在追求机会的过程中如果碰到问题再去解决。
宏碁选择的新机会是云计算。陈俊圣向记者表示，互联网通过几十年发展，下一个更有利的阵地就是云，只不过云是一个很大的概念，需要找准宏碁的优势和定位，并让公司上下相信这个战略，形成中心思想。
“当大家安下心来一起往前走，开始有成就的时候，就会形成正面鼓励，宏碁产品线的调整，包括去年四个季度的盈利，最终目的就是要让大家安心，看到正向的反馈。”
为此，陈俊圣还设立了宏碁的三层组织决策架构，据陈俊圣介绍，最内层十个人组成，第二圈二十个人，第三圈四十个人，内圈的人负责建立架构定战略，第二圈负责提出问题建议、做好配套服务；第三圈负责沟通，把战略往下推广并反馈，形成整体的结构感。
陈俊圣透露，每个礼拜管理核心层都会做六个月的财务预估，包括毛利、投资等，通过精准管理把公司稳定下来，帮助员工、供应商、客户们对公司未来恢复信心。
手机和云计算业务的定位
总之，宏碁2014年实现盈利，并没有通过砍掉产品和研发的方式，而是进行精准的成本控制，通过效率管理让公司产生盈余再往前发展。
陈俊圣表示，在PC市场稳定并平衡获利的情况下，还必须进行未来的投资，包括智能手机和云计算业务的投入。
早已是红海竞争的智能手机行业，为何宏碁还要选择杀入？陈俊圣有自己的解释，他回忆说，20年前的PC行业，有主打高端市场的IBM等公司，也有宏碁等中端层次公司，以及很多白牌厂商，但最终是中间层次的宏碁等公司在竞争中一直走到现在，维持了一定的利润，而手机市场未来可能会重复这条老路。
陈俊圣告诉记者，手机市场要想“赢者全拿”，就必须维持高资本投入，而如果无法实现“赢者全拿”，规模短期冲上去也会跌下来。
“宏碁现在在全世界160个国家有业务营运，建立了完整的服务体系，有售后维修和品牌，目前已在55个国家开卖手机，而且大部分市场是通过运营商和电信商渠道。“陈俊圣声称，现在是宏碁打基础的时候，未来手机规模需要冲的时候，宏碁也能快速冲得上去。
但目前而言，宏碁的手机业务并未大规模投入扩张，依然还在成本接受范围内进行试探，陈俊圣也没有向记者透露手机业务进入中国市场的时间表。
除了上述硬件业务，陈俊圣认为，宏碁未来真正的希望还是云计算，借助自建云完成向硬件+软件+服务综合公司的转型，宏碁自建云包括数据中心运营、数据中心运维咨询服务、宏碁开放平台、商用APP以及消费APP等业务，其中的宏碁开放平台是云业务核心，宏碁希望让合作伙伴以此开发APP并分成。
事实上，自建云也是宏碁创始人施振荣认可并极力向外界推介的宏碁新业务。
“2014年是公司重归稳定的一年，管理三部曲让我做到了转亏为盈，今年则是创造价值的一年，抓稳市场的亮点，并不断优化产品线和组织架构。”最后谈到宏碁2015年的发展目标，陈俊圣向记者表示。